Гибридная работа и новый смысл карьеры

Как мы жили «до»: офис как завод

Если вспомнить жизнь до всех локдаунов, «нормальная работа» выглядела довольно однозначно. Есть офис, есть график пять через два, есть дорога туда и обратно, ненавистный опенспейс, переговорки, кофе из автомата и ощущение, что работа — это то, что происходит в этом конкретном здании.

Офис был декорацией и тюрьмой одновременно. В нём концентрировалось всё: контроль (видно, кто пришёл и когда ушёл), социальная жизнь (кухня, курилка, корпоративы) и символический статус («я езжу на работу в центр, у нас классный бизнес-центр»). Удалёнка была чем-то маргинальным: фрилансеры, какие-то странные айтишники, которым «разрешили», и редкие эксперименты с «одним днём из дома».

Интересно, что сама идея офиса как места, куда все должны приходить каждый день, — это изобретение индустриальной эпохи. В XVIII–XIX веках фабрики собирали людей вместе, потому что иначе невозможно было управлять станками. Конторы клерков копировали эту логику: начальник должен видеть подчинённых, подчинённые должны быть «на месте». Эта модель пережила две мировые войны, появление компьютеров и интернета — и вошла в XXI век практически неизменной. Мы просто заменили печатные машинки на ноутбуки, а курьерскую почту на электронную, но ритуал «прийти в здание, отсидеть смену, уйти домой» оставался священным.

При этом трещины в этой картинке пошли задолго до ковида. Появились распределённые команды, глобальные проекты, люди, которые работают из разных стран и часовых поясов. Уже тогда мы общались с коллегами через мессенджеры и звонки, сидя бок о бок в тесных кабинетах или большом, но не менее тесном опенспейсе, потому что команда давно размазана по карте. Просто мы ещё делали вид, что офис — единственная взрослая форма работы.

К 2019 году ситуация выглядела абсурдно: технологии для удалённой работы существовали уже лет двадцать, но культурная норма «настоящая работа = офис» держалась мёртвой хваткой. Видеозвонки, облачные документы, таск-трекеры — всё это было, но использовалось как вспомогательный инструмент для тех, кто «временно не может приехать». Не как полноценная альтернатива.

Пандемия: ускоритель, а не причина

Потом бахнул ковид, и мир устроил гигантский эксперимент над собой.

Туда, где это вообще возможно, людей просто отправили домой вместе с ноутбуком и довольно невнятной фразой «разберётесь как-нибудь». Всё, о чём раньше спорили на конференциях, за пару недель стало нормой: митинги в Zoom, задачи в таск-менеджерах, общение в чатиках.

Важно: пандемия не стала поводом придумывать что-то новое. Она ускорила то, что уже зрело. До 2020-го удалёнка росла медленно, но год от года: IT, дизайн, маркетинг, продакты, креативные индустрии уже давно играли в распределённые команды. Просто теперь к этому потянулись все остальные — бухгалтеры, юристы, менеджеры среднего звена, HR-ы, финансисты. Оказалось, что огромная часть офисной работы вообще не требует физического присутствия.

Люди неожиданно увидели, что жизнь без ежедневного поклонения турникетам вообще-то существует. Освободились часы, которые раньше сжирала дорога. Оказалось, что глубокие задачи легче делать без бесконечного фона из чужих разговоров. Появилась возможность жить не только там, где компания снимает офис, а там, где тебе комфортно.

Для многих это стало откровением. Выяснилось, что два-три часа в день, которые уходили на дорогу, — это не «просто часть жизни», а огромный ресурс, который можно потратить иначе. На сон, на семью, на спорт, на учёбу, на хобби. Люди начали переезжать из дорогих городов в пригороды, из столиц — в регионы, из одной страны — в другую. География перестала быть приговором.

Да, вместе с этим прилетели и минусы: тесные квартиры, дети на голове, отсутствие границы между работой и личной жизнью, постоянный стресс неопределённости, zoom-усталость, ощущение, что ты никогда не выключаешься. Многие столкнулись с одиночеством, с тем, что без офисной рутины сложно структурировать день. Кто-то понял, что ему критически нужны живые люди вокруг, чтобы нормально функционировать.

Но главный сдвиг произошёл в голове: работа перестала быть местом и стала процессом. Это как если бы миллионы людей одновременно осознали, что король голый — и развидеть это не получится.

После пика: откат, но не в прошлое

Когда острая фаза ковида прошла, маятник качнулся обратно. Компании посмотрели на всё это и сказали: «Ну ладно, чистая удалёнка — тоже перегиб». Города захотели вернуть людей в деловые кварталы, арендодатели — заполненные офисы, а часть руководителей — привычное чувство контроля, когда все сидят рядом.

Начались вариации на тему «возвращаемся в офис». Где-то мягко, где-то жёстко: три дня обязательных, четыре, а местами и все пять. По крупным исследованиям вроде Cisco Global Hybrid Work Study, доля людей, работающих в гибридном режиме, действительно падает: с примерно 62% в 2022 году до около 45% в 2025-м, при этом тренд очевиден — работодатели толкают людей в офисы, а сотрудники цепляются за гибкость.

Некоторые корпорации пошли в полный силовой возврат. JPMorgan Chase официально объявил: те, кто сидел на гибриде, должны вернуться в офис на полную пятидневку. Instagram под крылом экстремистской и запрещённой в РФ Meta недавно выкатил похожий разворот: с 2026 года большинство сотрудников с рабочими местами в офисах в США должны быть на месте пять дней в неделю, удалёнка — только для специально оформленных «удалённых» позиций.

Amazon, Google, Apple — все по очереди закрутили гайки. Интересно, что риторика при этом почти везде одинаковая: «культура», «коллаборация», «инновации случаются у кофемашины». Звучит красиво, но данные, которые бы подтверждали, что возврат в офис реально повышает инновационность, никто так и не предъявил. Зато есть данные о том, что многие сотрудники воспринимают принудительный возврат как знак недоверия — и начинают присматривать другие варианты.

Но если посмотреть сверху, мы не вернулись в 2019 год. Тогда удалёнка и гибрид были нишевой опцией, сейчас это устойчивый пласт рынка. Уровень «работы не из офиса» просел по сравнению с ковидным пиком, но так и не вернулся на прежний допандемический минимум. Процесс начался задолго до вируса, ковид включил турбо-режим, а сейчас всё это просто отстраивается в новую конфигурацию.

Есть и обратные примеры: компании, которые сознательно остались на удалёнке или гибриде и сделали это частью своего бренда работодателя. Они теперь собирают сливки с рынка талантов: к ним идут те, кто категорически не хочет возвращаться в офис. Это создаёт интересную динамику: жёсткие «все в офис» компании теряют часть людей, гибкие — приобретают.

Почему офис как «норма» реально устарел

Офис как явление никуда не делся. Есть задачи и команды, где личное присутствие объективно важно. Но вот статус офиса как единственно «нормальной» формы работы — да, он треснул по швам.

Во-первых, классический офис вырос из логики индустриального завода. Есть место, есть смена, есть начальник, который ходит по цеху и видит, кто у станка. В мире физического труда такая модель оправдана. В мире, где ценность создаётся головой, а не руками, «сидеть на месте восемь часов» — довольно странный критерий. Ты можешь просидеть весь день, переключаясь между митингами и чатиками, и не сделать ничего осмысленного. А можешь за три часа глубокой концентрации решить задачу, над которой команда билась неделю.

Во-вторых, в реальности интенсивная умственная работа с высокой когнитивной нагрузкой плохо стыкуется с офисными кабинетами, и тем более, с опенспейсом. Сложно писать стратегию, проектировать продукт или кодить сложный модуль, когда вокруг постоянный шум, случайные вопросы, внезапные «а зайди на минутку, обсудим». Исследования показывают, что после каждого прерывания нужно 15–25 минут, чтобы вернуться к прежнему уровню концентрации. В типичном офисе человека отвлекают десятки раз в день. Делайте выводы.

Многие впервые почувствовали, насколько они продуктивнее, когда у них появился шанс самим контролировать своё пространство и время. Не потому что они лодыри, которые хотят сачковать. А потому что им наконец дали возможность работать так, как работает их голова, — а не так, как удобно системе учёта рабочего времени.

В-третьих, жизнь перестала влезать в офисную рамку. У людей появились семьи, в которых оба работают. Появились пожилые родители, требующие внимания. Появилась возможность жить в другом городе или даже стране, не меняя работу. Появилась учёба, собственные проекты, какие-то сторонние активности. И модель «с девяти до шести ты растворён в офисе, всё остальное — где-то потом» с этим уже плохо сочетается.

Есть ещё один фактор, о котором редко говорят вслух: офисная культура часто токсична. Политика, показушничество, необходимость «быть на виду», даже когда нечего показывать. Удалёнка убрала часть этого театра. Стало сложнее изображать бурную деятельность, когда оценивают по результату, а не по количеству часов в кресле.

Неудивительно, что многие начали смотреть на офис не как на «главное место жизни», а как на один из инструментов. Удобный, когда надо, но совершенно необязательный каждый день.

Форматы работы: от классики до распределённых команд

За последние годы мы попробовали почти всё. Классический полный офис, жёсткий гибрид «три дня тут, два там», гибрид по договорённости внутри команды, полную удалёнку, компании без центрального офиса. Кажется, рынок по очереди проходит все эти стадии, и у каждой есть свои адвокаты и критики.

Полный офис — это та самая классика, где работа = приходить в здание пять дней в неделю. У него есть свои плюсы: новичкам проще считывать атмосферу, руководителям легче опираться на привычные маркеры контроля, социальная жизнь завязана вокруг кухни и переговорок. Но у этого же формата куча издержек: дорога, шум, лишние встречи ради того, чтобы «мы же все тут», невозможность нанимать людей из других регионов без радикальных усилий.

Потом появился жёсткий гибрид в формате «понедельник, среда, пятница — все в офисе, вторник и четверг можно из дома». В теории это попытка совместить лучшее из двух миров: и людям чуть гибче, и офис не пустует. На практике часто получается странное существо, когда ты тащишься в офис, чтобы целый день сидеть в видеозвонках с теми же людьми, которые находятся в других зданиях или странах. И всё это под вывеской «мы вернули корпоративную культуру».

Жёсткий гибрид часто работает по принципу «худшее из обоих миров»: ты всё ещё тратишь время на дорогу, но при этом не получаешь преимуществ живого общения, потому что половина команды всё равно не здесь. Ты не можешь полностью настроить свой домашний офис, потому что три дня в неделю ты в другом месте. Это компромисс, который никого по-настоящему не устраивает.

Гибкий гибрид — более живой вариант, когда правила задаёт не абстрактный HR, а сама команда. Например: раз в неделю или раз в две недели все собираются очно, чтобы договориться о целях, разобрать сложные вопросы, побрейнштормить, просто поговорить по-человечески. Остальное время каждый выбирает, откуда работать, исходя из задач. Для этого нужен более взрослый менеджмент и доверие, зато офис перестаёт быть идолом и становится нормальным рабочим инструментом: сегодня он нужен, завтра — нет.

Этот формат требует от руководителей нового навыка: управлять не присутствием, а результатом. Не «я вижу, что ты сидишь», а «я вижу, что задача сделана». Для многих менеджеров это болезненный переход, потому что требует перестроить всю систему координат.

Есть крайний полюс — полностью распределённые компании. У них нет «главного дорогого офиса, в который надо всех затащить». Команда живёт в мессенджерах, звонках, редких оффлайн-встречах несколько раз в год. Там другие проблемы: одиночество, онбординг новичков, риск расколоться на «кружки по интересам» в чатиках, сложность передачи неявного знания.

Но при хорошем уровне культуры это работает — и всё больше людей знают это на личном опыте, а не из статей. Компании вроде GitLab, Automattic, Zapier годами работают полностью распределённо и при этом умудряются строить сильную культуру. Их секрет не в том, что они наняли каких-то особенных людей, а в том, что они осознанно инвестируют в процессы, которые заменяют случайное общение у кофемашины: детальная документация, асинхронная коммуникация, регулярные виртуальные и живые встречи для укрепления связей.

Асинхронность: недооценённый ингредиент

Отдельно стоит сказать про асинхронную работу — это то, что часто упускают в дискуссиях «офис vs удалёнка».

Большинство офисов работает в режиме постоянных прерываний. Ты сидишь, работаешь — и тут кто-то подошёл с вопросом. Или позвал на митинг. Или написал в чат «есть минутка?». Твой день превращается в лоскутное одеяло из пятнадцатиминутных кусочков, между которыми ты пытаешься делать хоть что-то осмысленное.

Асинхронная работа устроена иначе. Вместо того чтобы требовать мгновенного ответа, ты пишешь сообщение или документ, который человек прочитает, когда ему удобно. Вместо созвонов для обсуждения статуса — письменные апдейты. Вместо «давайте соберёмся и обсудим» — сначала письменный контекст, потом короткий звонок для принятия решения.

Это требует совсем других навыков. Умения ясно излагать мысли письменно. Терпения — не ждать ответа через пять минут. Дисциплины — действительно читать то, что написали коллеги, а не пролистывать по диагонали. Но зато это даёт людям непрерывные блоки времени для глубокой работы. А именно в глубокой работе создаётся реальная ценность.

Команды, которые освоили асинхронность, часто обнаруживают, что им нужно гораздо меньше митингов. Что решения принимаются быстрее, потому что вся информация уже записана. Что новички быстрее входят в курс дела, потому что есть документация, а не только «спроси у Васи, он всё знает».

Офис по своей природе склоняет к синхронной работе: все рядом, всегда можно подойти и спросить. Удалёнка создаёт условия для асинхронности, но не гарантирует её — можно и из дома весь день сидеть в созвонах. Это вопрос сознательного выбора и культуры команды.

Почему компании так рвут людей в офис и навешивают «глаз божий» на ноутбук

Со стороны сотрудника всё выглядит логично: ты попробовал гибкость и понял, что не хочешь возвращаться в полный офис. Но у многих компаний своя оптика, и она довольно приземлённая.

Первая причина — банальная привычка к визуальному контролю. Для огромного количества руководителей «люди на глазах» = «люди работают». Не видят — значит, тревожно. Это не всегда осознанно: просто когда ты вырос в культуре, где присутствие = работа, очень сложно перестроиться.

Когда всех рассадили по домам, у многих руководителей буквально отняли основной инструмент успокоения нервной системы. Вместо того чтобы перестроить процессы под доверие и результат, многие начали искать цифровой аналог проходной: программы, которые считают нажатия клавиш, делают скриншоты, сканируют, какие сайты открыты, и в принципе превращают ноутбук в прозрачный аквариум.

Рынок так называемого bossware, мониторингового софта для удалённых сотрудников, за последние годы спокойно вырос в полноценную индустрию. Эти программы умеют очень многое: от учёта времени и активности в приложениях до случайных скриншотов экрана, записи нажатых клавиш и даже включения камеры. Всё это подаётся под соусом «поддержания продуктивности и безопасности», но по сути часто просто подменяет живое управление техническим надзором.

Ирония в том, что такой контроль обычно контрпродуктивен. Люди, за которыми следят, начинают оптимизировать метрики, а не результат. Двигать мышкой, чтобы не выглядеть неактивным. Открывать «правильные» окна. Играть в театр продуктивности вместо того, чтобы реально работать. Доверие разрушается, лучшие уходят туда, где их не считают потенциальными лодырями по умолчанию.

Вторая причина — грубая экономика. У больших компаний есть долгосрочные аренды, собственные здания, инфраструктура, в которую вбуханы миллиарды. Признать, что половина этих офисных площадей больше не нужна — значит признать ошибку или, как минимум, необходимость тяжёлой перестройки. Списать активы, пересмотреть бюджеты, объяснить инвесторам, почему офисная недвижимость теперь стоит меньше. Гораздо проще объявить «возвращаемся к культуре офиса» и начать кампанию по «возвращению в строй».

Это особенно заметно в крупных городах, где коммерческая недвижимость — огромный рынок. Пустые офисы бьют по целым экосистемам: владельцам зданий, кафе и магазинам вокруг, транспортным компаниям. Есть мощное экономическое лобби, заинтересованное в том, чтобы люди вернулись в офисы.

Третья — страх за культуру и идентичность. Многим лидерам искренне кажется, что без ежедневного «тусим в одном помещении» команда расползётся, новички ничего не поймут, а лояльность упадёт. Отчасти это правда: распределённая культура не появляется сама по себе, её нужно осознанно строить. Но вместо того чтобы учиться этому, часть компаний предпочитает повернуть время вспять. Классический рецепт: «Чтобы все чувствовали себя частью одного целого, вы должны снова ездить в офис».

Это похоже на попытку лечить симптом, а не болезнь. Если культура держится только на том, что люди физически сидят рядом, — это не очень устойчивая культура. Что будет, когда придёт следующий кризис?

И, наконец, есть фактор внешней картинки. Когда какой-нибудь крупный банк или техгигант громко заявляет «мы возвращаем сотрудников в офис на пять дней в неделю», это читается как сигнал рынку и инвесторам: у нас порядок, мы не даём людям расслабляться, мы серьёзные. На этом фоне те, кто продолжает гибрид или удалёнку, иногда выглядят в глазах старой школы как «слишком мягкие».

Есть и пятая причина, о которой говорят реже: мягкие сокращения. Если объявить, что все должны вернуться в офис на пять дней, часть людей уйдёт сама. Это способ сократить штат без официальных увольнений и связанных с ними выплат. Цинично, но факт: некоторые компании используют «возврат в офис» именно так.

Новый смысл карьеры: от лестницы к системе ролей

На фоне всего этого потихоньку меняется и то, как люди вообще думают о карьере. Раньше картинка была простой: есть лестница, по которой надо карабкаться. Джуниор, мидл, сеньор, тимлид, менеджер, директор. Всё выстроено в одну вертикаль, каждый следующий шаг — выше статус, больше кабинет, больше людей под тобой.

Эта логика хорошо работает в мире, где твоя жизнь жёстко привязана к одной компании и одному офису. Ты как бы вкручиваешься в конкретное здание и растёшь внутри него. Лояльность измеряется годами на одном месте, успех — должностью в визитке.

Сейчас всё больше людей живут вообще по-другому. Днём ты можешь быть сотрудником в компании, вечером — вести свой блог или канал, по выходным консультировать или преподавать, параллельно учиться новому. Часть этого монетизируется, часть — нет, но в сумме это уже не «одна работа», а целый набор ролей.

Карьера в таком мире больше похожа не на лестницу, а на портфель. В этом портфеле лежат разные роли и форматы проявления: специалист, менеджер, автор, исследователь, ментор, предприниматель, волонтёр. Что-то из этого даёт основной доход, что-то — развитие, что-то — просто чувство смысла. И в этом портфеле офис, гибрид и удалёнка — всего лишь разные способы организовать пространство вокруг этих ролей.

Это не значит, что традиционная карьера умерла. Многим людям она подходит, и это нормально. Но теперь это один из вариантов, а не единственный путь. Кто-то хочет расти внутри большой корпорации и целенаправленно идёт к позиции вице-президента. Кто-то хочет глубокой экспертизы и готов быть «вечным сеньором». Кто-то строит портфель из нескольких источников дохода и идентичности. Всё это — валидные стратегии.

При такой оптике гораздо легче переживать смену форматов. Если завтра твоя компания решит, что «все снова в офис», для тебя это не конец света, а изменение одной из составляющих системы. Главное — какие навыки, связи и позиции у тебя остаются, если убрать вывеску компании и адрес здания.

Интересно, что поколенческие исследования показывают: молодые сотрудники всё меньше верят в «пожизненный найм» и всё больше — в собственную адаптивность. Они не ждут, что компания будет заботиться о них двадцать лет, и не готовы жертвовать жизнью ради карьерной лестницы. Это не лень и не инфантильность — это рациональная адаптация к миру, где компании сами не дают никаких гарантий.

Что делать человеку посреди этого цирка

Окей, на системном уровне всё примерно так: компании мечутся, рынок пробует разные форматы, маятник «офис–удалёнка» продолжает раскачиваться. Возникает вопрос: а что с этим делать отдельному человеку здесь и сейчас?

Первый шаг — честно признаться себе, какой формат тебе реально нужен именно сейчас. Не тот, который «правильный» по моде, а тот, в котором ты меньше выгораешь и лучше живёшь. Кому-то критично нужно выбираться из дома и видеть людей — без этого депрессия и потеря смысла. Кому-то, наоборот, офис ломает концентрацию и нервную систему. У кого-то маленькие дети, больные родители, переезд; кому-то, наоборот, проще жить в режиме «офис — дом» и вообще не думать о быте в рабочее время.

Это всё не раз и навсегда, ответ может меняться каждые пару лет. Когда у тебя нет детей, полная удалёнка может быть раем. Когда появляется младенец, возможность «сбежать в офис» внезапно становится спасением. Когда дети подрастают, гибкость снова важнее. Важно регулярно себя спрашивать: то, что работало год назад, работает ли сейчас?

Второй шаг — посмотреть на свою карьеру через призму ролей. Если выписать, кем ты сейчас являешься, помимо «должности в трудовой», выяснится много интересного. Специалист, который делает конкретную работу. Ученик, который учится новому. Автор, который пишет или делает что-то своё. Человек, у которого есть семья и личная жизнь. Возможно, наставник для кого-то. Возможно, участник профессионального сообщества.

Из этого уже видно, какие форматы работы усиливают важные для тебя роли, а какие их душат. Если тебе важно развивать роль автора — нужно время на писанину, и офис с бесконечными митингами тут мешает. Если тебе важна роль наставника — возможно, личное присутствие помогает. Нет универсального ответа, но есть твой личный.

Третий шаг — разговаривать с работодателем на языке задач, а не желаний. Любому менеджеру проще услышать аргумент «вот мои задачи, вот почему мне нужен такой-то режим, вот как мы померяем результат», чем просьбу «разрешите, потому что мне так удобнее». Не всегда это сработает, но шанс договориться о пилотном эксперименте намного выше, чем если просто воззвать к справедливости.

Подготовься к разговору. Принеси конкретику: «За последние три месяца на удалёнке я сделал X, Y, Z. Вот метрики. Вот отзывы. Предлагаю продолжить в таком режиме, потому что это работает». Это сильнее, чем «все нормальные компании дают удалёнку».

Четвёртый шаг — не отдавать свою голову полностью на откуп системам контроля. Если компания уже поставила bossware, это не повод для истерики, но и не то, что стоит принимать как норму на всю жизнь. Важно хотя бы понимать, что за чем конкретно следит система, где проходят юридические границы, и не забывать, что на рынке есть работодатели, которые строят доверие не через шпионское ПО, а через адекватное управление.

Если ты ценный специалист — у тебя есть рычаг. Рынок неоднороден, и пока одни компании закручивают гайки, другие конкурируют за таланты гибкостью. Вопрос в том, насколько ты готов этим рычагом воспользоваться.

Пятый шаг — инвестировать в свою «портативность». Чем больше у тебя навыков, связей и репутации, которые не привязаны к конкретному работодателю, тем спокойнее ты себя чувствуешь при любых изменениях. Блог, профиль на профессиональных площадках, выступления, открытые проекты, сеть контактов — всё это работает как страховка.

Это не про то, чтобы постоянно искать новую работу. Это про то, чтобы иметь опции. Когда у тебя есть опции, ты ведёшь себя иначе: не из страха, не из нужды, а из позиции силы и пользы.

И, наверное, главный шаг — перестать делать ставку на конкретный формат и делать ставку на себя. Форматы будут меняться ещё не раз. Рынок может снова качнуть в сторону удалёнки, потом опять в офис, потом в какой-нибудь новый гибрид. Твоё же реальное «железо» — это способность учиться, думать, договариваться, брать ответственность, держать слово, выносить неопределённость. Всё остальное вокруг — сменяемая обивка.

Взгляд в будущее: что дальше?

Предсказывать будущее — дело неблагодарное, но несколько трендов просматриваются довольно отчётливо.

Поляризация продолжится. Одни компании будут настаивать на полном офисе, другие — строить распределённые команды. Середина в виде формального «три дня тут, два там» будет сжиматься, потому что она никого толком не устраивает. Победят крайности, и каждая из них найдёт своих людей.

Технологии будут менять ландшафт. Виртуальные офисы, продвинутые инструменты для асинхронной работы, AI-ассистенты — всё это будет делать удалённую работу всё более жизнеспособной. Но при этом технологии слежки тоже не стоят на месте. Гонка вооружений между «дать свободу» и «установить контроль» продолжится.

География станет менее важной. Уже сейчас компании нанимают людей из разных стран, и этот тренд будет усиливаться. Это создаёт конкуренцию на глобальном уровне, но также открывает возможности: ты можешь жить там, где хочешь, и работать на компанию с другого конца планеты.

Гибкость станет конкурентным преимуществом на рынке труда. Компании, которые научатся работать в распределённом режиме, получат доступ к талантам, которые недоступны тем, кто требует физического присутствия. Это уже происходит, и тренд будет усиливаться.

Личная ответственность за карьеру продолжит расти. Компании всё меньше готовы брать на себя долгосрочные обязательства перед сотрудниками. В ответ сотрудники всё меньше готовы отдавать всю свою профессиональную идентичность одному работодателю. Это двустороннее движение к более «рыночным» отношениям со всеми плюсами и минусами.

Мини-манифест гибридной карьеры

Карьера — это больше не строка в резюме и не этаж в офисном здании. Это набор ролей, в которых я проявляюсь, и свобода, с которой я могу их собирать и перебирать.

Гибридная работа — это не два «подарочных» дня из дома. Это возможность самим собирать конфигурацию жизни, в которой есть место и делу, и людям, и себе.Офис может быть частью этой конфигурации, но больше не является единственной сценой, на которой возможна «настоящая работа».

Настоящая стабильность — не в том, чтобы всю жизнь ходить в один и тот же офис, а в том, какие навыки, связи и внутренние опоры остаются со мной, даже если завтра офис поменяется на Zoom, а послезавтра — на то, чего мы пока ещё даже не придумали.

Я не жду, что мир подстроится под меня. Но я и не собираюсь жертвовать своей жизнью ради чужих представлений о том, как «должна» выглядеть работа.

Материалы по теме

• Cisco Global Hybrid Work Study 2025 — большое исследование о том, как компании по всему миру лавируют между гибридом и возвратом в офис. Почему процент гибридников падает, а ожидания сотрудников и работодателей расходятся.
• JP Morgan Chase tells all staff to return to office five days a week — как один из крупнейших банков мира окончательно свернул гибрид и почему руководство считает пятидневку в офисе единственно верной стратегией.
• Instagram mandates total return to office for employees in 2026 — пример того, как техгиганты сворачивают с идеи remote-first. Meta требует от сотрудников Instagram вернуться на полный офисный график.
• What Is Bossware? A Guide to Workplace Surveillance Software — разбор того, что такое bossware, как работает софт для слежки за удалёнщиками и почему он вызывает такую аллергию у сотрудников.
• How AI-enabled ‘bossware’ is being used to track and evaluate your work — как искусственный интеллект усиливает возможности программ контроля и к чему это ведёт.